چگونه از «تله محبوبیت» فرار کنیم؟

تسلا «مدل وای» را در نظر بگیرید. این خودرو در سال ۲۰۲۳ با فروش ۱.۲۲ میلیون دستگاه، به پرفروش‌ترین خودروی جهان تبدیل شد. همین محبوبیت باعث شد به طرز عجیبی زیر ذره‌بین قرار بگیرد: حتی یک مشکل غیرمعمول می‌توانست تعداد زیادی از خودروها را تحت تاثیر قرار دهد.

در ژانویه ۲۰۲۴، تسلا در پی یک مشکل نرم‌افزاری، فراخوان حدود ۲۰۰ هزار دستگاه از خودروهای مدل اس، ایکس و وای را اعلام کرد. برای رفع این مشکل، یک اصلاح نرم‌افزاری از راه دور اعمال شد.

نکته این نیست که محبوبیت باعث ایجاد نقص شده یا محصولات محبوب لزوما ایمنی کمتری دارند. مساله این است که محبوبیت، احتمال دیده‌شدن نقص‌ها را دوچندان می‌کند. وقتی میلیون‌ها نفر از یک محصول استفاده می‌کنند، بازار عملا به یک «تست تنش» بزرگ و کنترل‌نشده تبدیل می‌شود. استفاده بیشتر، فرصت‌های بیشتری برای پدیدار شدن نقص‌های پنهان فراهم می‌کند و زمان کمتری برای شرکت‌ها باقی می‌ماند تا معنای آن سیگنال‌ها را درک کنند.

تحقیقات روی میلیون‌ها فروش خودرو و فراخوان طی ۱۰ سال، از یک الگوی سیستماتیک پرده برداشته است: در محصولات با فروش بالاتر، فراخوان‌ها بیشتر بوده و زودتر اتفاق افتاده است. با فراگیر شدن محصول، ایرادات پنهان به چشم می‌آیند و پیامدهای نادیده گرفتن آنها نیز افزایش می‌یابد.

این قاعده می‌تواند هر سازمانی را که محصولاتش به سرعت گسترش می‌یابند و صنایعی که ایمنی در آنها مهم است، تحت تاثیر قرار دهد، از لوازم الکترونیک مصرفی گرفته تا مواد غذایی، داروها، تجهیزات پزشکی و صنعتی و پلتفرم‌های دیجیتال. این موضوع مخصوصا زمانی شدت می‌یابد که محصول جدید و از نظر فنی پیچیده باشد. محبوبیت یک محصول نشانه‌ای از کارکرد درست آن است، اما هر چه محصولی محبوب‌تر شود، به نظارت دقیق‌تری نیاز دارد.

کوتاهی در تولید و تست، دو ریسک عمده به همراه دارد. نخست اینکه رفع نقص‌ها پرهزینه است و هر چه شرکت بیشتر به فروش یک محصول مشکل‌دار ادامه دهد، هزینه‌ها بالاتر می‌رود. ۱۲ خودروساز بزرگ جهان سالانه حدودا ۶۷ میلیارد دلار صرف هزینه‌های گارانتی و فراخوان می‌کنند. دوم اینکه یک نقص جدی که به آن رسیدگی نشود، می‌تواند به بحران حیثیتی تبدیل شود. این‌گونه بحران‌ها می‌توانند فروش محصول را متوقف کنند و باعث از دست رفتن مشتریان شوند.

در این تحقیقات سه اقدام کلیدی برای فرار از آنچه «تله محبوبیت» نامیده شده، شناسایی شده است:

محبوبیت را با زیر ذره‌بین بودن مساوی بدانید

اکثر شرکت‌ها هنگام جهش تقاضا، شروع می‌کنند به افزایش حجم تولید، فروش و پشتیبانی از مشتریان. اما تعداد بسیار کمی از آنها مدیریت و نظارت بر ایمنی را با همان سرعت ارتقا می‌دهند. دستورالعمل‌های نظارتی و بازرسی و توجه مدیران ارشد به مسائل ایمنی معمولا تغییری نمی‌کند.

این خطرناک است. رهبران سازمان باید محبوبیت را نه صرفا یک دستاورد تجاری، بلکه تغییری در مجموعه ریسک‌های محصول بدانند. سوال کلیدی فقط این نیست که «چند درصد از محصولات دچار نقص می‌شوند؟» بلکه این است: «چه تعداد از مشتریان ممکن است تحت تاثیر قرار گیرند، آسیب با چه سرعتی می‌تواند گسترش یابد و چقدر زمان برای یافتن راهکار داریم؟» یک نرخ خرابی کوچک در میان حجم عظیمی از کاربران، همچنان می‌تواند تعداد زیادی حادثه به بار آورد.

وقتی فروش از پیش‌بینی‌ها فراتر می‌رود، شرکت باید ظرفیت نظارت و پاسخ‌گویی خود را افزایش دهد. شرکت تجهیزات ورزشی «پلوتون» این کار را نکرد. در دوران کرونا و همزمان با اوج‌گیری تقاضا برای تردمیل «تردپلاس»، گزارش‌های بسیاری از گیر کردن حیوانات خانگی و حتی کودکان زیر دستگاه به شرکت رسید اما شرکت بیش از دو سال در برابر فراخوان مقاومت کرد، تا اینکه کودکی پس از کشیده شدن به زیر دستگاه، جان باخت و کمیسیون ایمنی محصولات مصرفی آمریکا هشدار عمومی فوری صادر کرد.

بنابراین، سیستم حکمرانی محصول باید متناسب با افزایش مشتریان و تقاضا، افزایش یابد: ارزیابی‌های ایمنی مکرر، جذب مهندسان و بازرسان بیشتر، کوتاه‌تر شدن دوره‌های گزارش‌دهی و یکپارچه‌سازی لحظه‌ای شکایت‌ها، مرجوعی‌ها، ادعاهای گارانتی، سوابق خدمات و گزارش‌های شبکه‌های اجتماعی. برخی شرکت‌ها دقیقا چنین ساختاری ایجاد کرده‌اند، البته عمدتا پس از وقوع یک بحران. مثلا تویوتا پس از فراخوان سال ۲۰۱۰ خود، تیم‌های بازرسی میدانی تشکیل داد و تماس‌های مشتریان و گزارش‌های آنلاین را در سیستم هشدار سریع خود ادغام کرد.

ممکن است با خود بگویید: «اگر محصول فروش می‌رود، پس حتما سالم و بی‌نقص است.» باید در برابر این تفکر مقاومت کرد. فروش، میزان تقاضا را اندازه‌گیری می‌کند، نه ایمنی یا استحکام محصول را. استقبال شدید و موفقیت تجاری می‌تواند این تفکر اشتباه را در تیم سازنده تقویت کند. در نتیجه، درست در لحظه‌ای که باید مکث کرد و نظارت‌ها را سخت‌گیرانه‌تر کرد، فروش بالا بهانه‌ای می‌شود تا با همان سرعت خطرناک به مسیر ادامه داد.

موارد غیرعادی را به‌عنوان داده‌های حیاتی در نظر بگیرید

محصولات پرطرفدار می‌توانند حجم زیادی از شکایت‌ها، مرجوعی‌ها، حوادث غیرمعمول و پست‌های منفی به همراه داشته باشند. مدیران ممکن است عادی‌سازی کنند و بگویند «چون مشتری زیاد شده، تعداد شکایات و حوادث هم بالا رفته» و اغلب هم حق با آنهاست. اما وقتی دائم برای هر مشکل کوچکی توجیه آورده شود دیگر نمی‌توان الگوی خطاهای تکرارشونده را دید.

به عنوان مثال، در مه ۲۰۲۴، شرکت «کلاگز» فراخوان جمع‌آوری کورن‌فلکس شکلاتی تازه عرضه‌شده خود را پس از شکایت‌های مشتریان مبنی بر اینکه بخش کوچکی از محتویات بسته‌ها حاوی تکه‌های سفت غلات بودند، اعلام کرد. شرکت احتمال آسیب را حداقل می‌دانست، اما با این حال محصولات مشکل‌دار را فراخواند، زیرا آن تکه‌ها می‌توانستند باعث آسیب به دندان یا خفگی شوند. این شرکت متوجه شد که سوال درست این نیست که «آیا این مشکل فراگیر است؟»، بلکه این است که «آیا این سیگنال ضعیف می‌تواند به یک آسیب جدی اشاره داشته باشد؟»

سه توصیه در این زمینه مطرح شده است: اول، تعداد دفعات وقوع خطا را از شدت آسیب احتمالی تفکیک کنید. یک شکایت نادر در مورد آتش‌سوزی، خفگی یا از دست دادن کنترل خودرو، نیازمند توجه است، حتی اگر در مقابل کل آمار، ناچیز به نظر برسد. دوم، به جای گزارش‌های منفرد، خوشه‌ها را بررسی کنید. چند رویداد غیرعادی که به یک دوره تولید، یک نسخه نرم‌افزاری، یک تامین‌کننده، یک منطقه جغرافیایی یا یک گروه خاص از مشتریان مرتبط هستند، می‌توانند اطلاعات بیشتری را نسبت به یک آمار کلی فاش کنند. سوم، تیم‌ها را ملزم کنید تا دلایل اینکه سیگنالی را نادیده گرفتند مستند کنند.

وقتی دلیل تصمیم مکتوب شود و سازوکاری مکتوب برای پیگیری و پاسخگویی اعمال شود، نادیده گرفتن یک خطا بسیار سخت‌تر می‌شود. مدیران همچنین باید از افرادی که اخبار بد را علنی می‌کنند محافظت کنند. تیم‌های کیفیت، ایمنی، حقوقی، مهندسی و خدمات مشتریان به اختیاراتی شفاف نیاز دارند تا مشکلات و نگرانی‌ها را به سطوح بالا ارتقا دهند. در صورت احتمال ریسک شدید، این تیم‌ها باید بتوانند رونمایی یک محصول را متوقف کنند، توزیع را به حالت معلق درآورند یا ترتیب بررسی مستقل را دهند، بدون آنکه مجبور باشند ابتدا مدیرانی را متقاعد کنند که اهدافشان با این تاخیرها به خطر می‌افتد.

شفاف و مسوولیت‌پذیر باشید

وقتی یک محصول مشکل‌دار، رسانه‌ای یا علنی می‌شود، مدیران ارشد معمولا با ادبیاتی کاملا محتاطانه و توجیه‌گرانه پاسخ می‌دهند؛ با ذکر اینکه مشکل تنها درصد کوچکی از کاربران را درگیر کرده، علت سوانح اثبات نشده، شرکت در حال همکاری است یا توافق غرامت به معنای پذیرش تقصیر نیست. چنین اظهاراتی شاید از نظر حقوقی به نفع شرکت باشند، اما وقتی مشتریان به دنبال مسوولیت‌پذیری هستند، ممکن است این کلمات را نوعی طفره رفتن تلقی کنند.

عذرخواهی زمانی موثر است که درباره شرایط شفاف باشد، خسارت‌دیدگان را به رسمیت بشناسد، مسوولیت سازمان را در جبران آسیب بپذیرد، توضیح دهد که مشتریان باید چه کاری انجام دهند و متعهد شود که احتمال تکرار خطا را کاهش می‌دهد. طبق تحقیقات، عذرخواهی‌های مسوولیت‌محور بسیار بهتر از ابراز همدردی صرف می‌توانند خشم، بی‌اعتمادی و ذهنیت منفی را کاهش دهند.

به عنوان مثال، پاسخ سامسونگ به بحران گلکسی نوت ۷ را در نظر بگیرید. مدیر بخش موبایل سامسونگ مستقیما عذرخواهی کرد، نتایج تحقیقات مستقل را اطلاع‌رسانی کرد، یک بررسی ایمنی باتری ۸ مرحله‌ای را معرفی کرد و یک گروه مشاوره خارجی برای باتری تشکیل داد. این رویکرد مورد تحسین قرار گرفت و اعتبار سامسونگ به سرعت احیا شد طوری که سه ماه پس از عذرخواهی، هنگام عرضه گلکسی S۸، پیش‌فروش آن از مدل قبلی، یعنی S۷ پیشی گرفت. بعدها، گلکسی نوت ۸ نیز ۲.۵ برابر نوت ۷ پیش‌فروش شد.

فراموش نکنید که تسویه حساب مالی بدون عذرخواهی و پذیرش تقصیر، پرونده‌های دادگاهی را می‌بندد، اما اعتماد ازدست‌رفته مردم را برنمی‌گرداند. مدیران نباید زیر فشار، یک عذرخواهی فی‌البداهه دست و پا کنند یا تقصیر را گردن دیگران بیندازند. پیش از وقوع بحران، باید توافق شود که چه کسی اختیار صحبت کردن دارد، چه شواهدی مورد نیاز است، چگونه میان الزامات حقوقی و اعتباری توازن برقرار خواهد شد و کدام اقدامات جبرانی را می‌توان بلافاصله اعلام کرد. وقتی حقایق هنوز نامشخصند، باید آن را صریحا بیان کرد، اما مسوولیت تحقیقات، حفاظت از مشتری و جبران خسارت را بر عهده گرفت.

مدیرانی که محبوبیت یک محصول را بدون تغییر در ساختار حکمرانی جشن می‌گیرند باید بدانند این موفقیت می‌تواند به نقطه آسیب‌پذیری‌شان تبدیل شود. وقتی یک محصول اصطلاحا «وایرال» می‌شود، زیر ذره‌بین می‌رود. آزمون واقعی یک محصول برنده این است که چطور در تله محبوبیت نیفتد.